【深度】社区O2O的发展离不开零售电商

从团购开始，到外卖，到同城服务，到两小时“到家”的一切，它引起话题，创造话术。深谙其内涵的人把它用到每个地方，直到创造它的人和曾热衷它的人也开始厌烦它、埋怨他。即便作为媒体，闹客邦也同样厌倦了“我们是一家真正的互联网公司”的表白，我们想——也一直在努力抛开这些无聊的话术，让互联网创业回归商业的本质。

商业不是政治，没有“非暴力不合作”的逻辑——要么暴力、要么合作。众信可以威胁携程，永辉超市不能对京东和1号店置之不理。而一旦“永辉”可以“到家”，无论是7-11，还是社区的个体小卖部，都可能会成为下一个沦陷的对象。

有趣的是，故事还出现了另一个走向：社区零售店、便利店组成“地派”联盟，开放、共享供应链，守住原本已经达成一致的利益阵地。而这只联盟必须有一支强悍的雇佣军来与“天派”对抗，这个雇佣军就是如今的1号生活。

说白了，新美大和京东到家都选择了先依托平台做流量入口，是自上而下的“天派”的打法；而1号生活的“地派”逻辑是：以企业服务撬动传统行业，自下而上推动线上平台的发展。

社区个体零售商正在成为零售业的孤儿

笔者所居住小区楼下的一家个体店，占地五六十平，麻雀虽小，五脏具全，算得上一家典型的个体便利店。从该店铺到小区大门外的全家、喜市多两家便利店，走路不到3分种；到大型超市“永旺”也就大约10分钟。第一次在这家商店买东西，店主在确认我是该小区的住户后，给了我这张卡片。然而，拨电话，确认有没有我要的商品，确认价格——三步足以杀死一个懒癌用户。搬来3个月，要不是写这篇文章，我甚至不会想起这张小卡片的存在。

房租和运营成本在增加，流量却在减少。像这样的商店，这个小区里面有3家。他们没有入驻任何一个在线平台，靠这种“小卡片”与“天派”的互联网公司肉搏，据我所知效果并不好。说实话，我有点心疼：既然没有亲妈，为什么不认几个干妈？加盟知名品牌便利店，成本太高，如7-11品牌加盟费近10万元；单纯的物流配送合作更适合有闲散劳动力的商家，否则无法带来营销收入——单纯的把店员变成快递员了而已；直接认“天派”当干妈？要知道，京东到家为了保证整体加盟的品牌形象，要求个体店有50万元的注册资金。

就这样，社区个体零售商成了互联网大潮中零售业的孤儿。没有伞的孩子，提升竞争力的方法无非两个，一个开源，一个节流。前者需要强大的品牌支持以及线上导流；后者的解决方式是优化供应链，提升议价能力。而这些正是1号生活这支雇佣军要做的事情。

深挖个体零售商的需求

在1号生活的直营店—“715有家Internet Mart”开张剪彩的现场，笔者见到了雇佣军的头领谭小平。他穿着红色的公司文化衫，介绍起1号生活的“开源＋节流”的业务逻辑：

在开源这件事上，一是，通过自建线上平台＋物流团队，为逐渐丧失流量的个体零售商引流；二是，建设自有品牌直营店，在不需要提高加盟门槛的前提下，维护加盟的品牌形象。实体店可见、可感，是真实的存在，不习惯网购的群体要依赖实体对平台产生信任。当被质疑不习惯网购的线下顾客是否有转移线上的动力时，谭小平提到，直营店给社区老年人发放有1号生活二维码的会员卡，其子女在平台充值、下单，解决老人购买粮油等较难搬运生活必需品的不便，从而培养其线上消费习惯。

在节流这件事上，发展小型个体零售商加盟，通过自有供应链和SaaS服务保障其原有利益格局的竞争力。相比普通的社区个体零售店，1号生活加盟店的主要优势在于两点：

1. 基于SaaS供应链的成本优势和技术优势，提高加盟店的议价能力和仓储调度灵活性，优化供应链。互联网的本质是生产力的发展，平台作为前端流量入口最终落地后，行业变革唯一的杠杆是企业服务：即后端供应链的整合能力与信息技术优势。

2. 基于线上数据进行sku规划，而双层的展示布局也使其sku的数量（约1800个）远超传统个体零售店。据谭小平介绍，直营店日营业额可达到2.5万元。这些也成为传统个体零售商与其合作的动力。

为此，谭小平专门请来4个CTO，研发与维护加盟零售商的SaaS体系，使其成为“1号生活”撬动个体社区零售商的一个重要砝码。其2016年的目标是100家直营店，1000家加盟店，以及15000家合作商户。

加盟的终极阶段依然是成为社区生活的入口

7-11之所以为7-11，不是因为它是一个随处可见的小卖部。除了售卖地铁卡，交水电费，7-11在日本还开设ATM，开展保险、缴税等业务。成为社区生活的一部分，这才是7-11不可替代的原因。从最初的1号外卖到如今的1号生活，似乎可以窥见谭小平的野心：“外卖”只是一个商店，而“生活”则是一个入口。其中一个值得注意的细节是，企业成立之初，谭小平就注册了“1号外卖”、“1号生活”、“有家”、“715”四个商标。

个体零售商使用1号生活的SaaS供应链，可以得到切实的好处。像7-11这样的强品牌连锁店，则不是1号生活的目标商家。这使得这只雇佣军的改造力量最终还要依赖个体零售商这只巨大的长尾。未来，1号生活能否抢夺本地生活的入口，取决于两个关键：第一，自有供应链体系是否高效，以至对商家产生强吸引，抵消需要更换供货体系带来的成本顾虑；第二，SaaS补贴红利过后，店家需要为服务付费时，是否有持续加盟的动力。

毕竟商场如战场，而我们从来都不缺“反客为主”的案例。

归根结底，“天派”和“地派”的斗争，最终还要看B端企业服务有多大的技术杠杆。尽管该模式在执行层上有一定技术门槛，但既然C端的讨好试水屡屡无果，未来能否把B端企业服务做好，将成为决定玩家在整个零售业成败的关键。